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X-Pro, Conakry (2026)

15/05/2025

Le coin du coordo🌐:

Dans les Unités de Gestion de Projet (UGP), le Responsable Administratif et Financier (RAF) occupe une position stratégique. Il est le garant de l’utilisation efficace des ressources, mais trop souvent, sa mission se transforme en un frein à l’action. Puisqu'entre les procédures complexes, les contrôles tatillons et une communication opaque, le service financier devient une forteresse isolée, sauf que cette situation n’est pas une fatalité, car mon propre vécu le prouve de façon éloquence, en qualité de coordonnateur du projet de filets sociaux productifs, j'ai eu l'insigne honneur de decouvrir un jeune expert dont l'implication a pu montrer qu’un autre modèle est possible.

Arrivé dans une unité engluée dans des répliques procédurales mal ajustées, ce jeune expert, formé dans les institutions internationales, a rapidement identifié les symptômes de dysfonctionnement : une culture de collaboration basée sur la dictature des postes, où chaque agent défendait son territoire sans ouverture ; un langage financier hermétique qui éloignait les autres membres de l’équipe ; une accumulation de procédures complexes qui re**rdaient l’exécution des activités ; et surtout, une défiance généralisée où chaque demande de fonds était perçue comme une potentielle source de fraude.

Mais plutôt que de se conformer à cette dynamique, il a choisi de transformer radicalement la gestion financière. D’abord, il a simplifié les procédures, réduisant les formulaires à l’essentiel, introduisant une checklist claire pour chaque type de dépense. Ensuite, il a adopté une communication pédagogique, expliquant les règles aux membres de l’équipe, les aidant à comprendre pourquoi elles existent et comment les respecter sans perdre de temps. Cette transparence a immédiatement renforcé la confiance et réduit les frustrations.

En parallèle, il a changé sa posture, passant de contrôleur à facilitateur. Plutôt que de bloquer les demandes incomplètes, il contactait directement les initiateurs pour les aider à corriger les erreurs. Chaque rejet devenait une opportunité de formation. Il ne s’est pas arrêté là. Il a introduit une gestion proactive des ressources, anticipant les besoins des différentes composantes, planifiant les décaissements, et veillant à ce que les lignes budgétaires soient alignées avec les priorités du projet.

Ce changement de culture n’a pas seulement été une question de méthode, mais aussi de collaboration. Il a organisé des réunions régulières avec les autres spécialistes (passation des marchés, suivi-évaluation, communication) pour comprendre leurs défis, anticiper les blocages financiers et proposer des solutions conjointes. L’unité est passée d’un environnement cloisonné, où chaque spécialiste fonctionnait en silo, à une équipe intégrée.

Les résultats ne se sont pas fait attendre. Les délais de traitement des dossiers financiers ont été réduits de moitié. Les membres de l’équipe, autrefois réticents, ont commencé à solliciter les conseils du service financier. Les tensions ont laissé place à une coopération fluide, et les partenaires techniques ont salué l’efficacité de la gestion financière.

Cet esprit de transformation a été particulièrement visible dans la Cellule des Filets Sociaux Productifs. Une unité qui, avant l’arrivée du jeune expert, était perçue comme une tour de Babel, où les procédures s’empilaient sans logique, et où chaque demande de fonds devenait un parcours du combattant. En quelques mois, il a redonné du souffle à l’équipe, transformant la gestion financière en un support adapté et adoptif.

Cette expérience montre qu’un service financier n’est pas seulement un espace de contrôle, mais un véritable levier de performance. Tout dépend de la posture adoptée par le RAF. Entre rigidité et souplesse, entre conformité et soutien, il y a une voie de l’intelligence pratique. Et c’est cette voie qui fait toute la différence.

Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets

15/05/2025

Le coin du coordo🌐:

Une confusion des rôles qui persévère dans la mise en œuvre des projets,

Dans les Unités de Gestion de Projet (UGP), une dérive discrète mais lourde de conséquences s’installe souvent : les coordonnateurs de projet en viennent à assumer des rôles qui dépassent largement leur mandat. Ce glissement, rarement dénoncé, est pourtant au cœur de nombreuses inefficacités et tensions dans la mise en œuvre des projets.

À l’origine, le rôle du coordonnateur est clair. Il est le responsable de l’exécution du projet, garant de la bonne gestion des ressources, du respect des procédures, et de l’atteinte des résultats. Il est l’interface entre les partenaires financiers, l’administration publique et l’équipe de projet. Mais il n’est ni un décideur politique, ni un stratège des orientations de développement. Sa mission est technique, administrative et managériale.

Pourtant, dans la pratique, cette frontière s’efface progressivement. Les coordonnateurs de projet se retrouvent souvent à prendre des décisions qui devraient relever des autorités nationales, des maîtres d’ouvrage ou des départements de tutelle. Ils arbitrent sur des orientations, choisissent des priorités, et parfois même modifient les activités prévues, au nom du “pragmatisme” ou de l’“efficacité”. La culture des livrables.

Cette dérive trouve souvent son origine dans un phénomène subtil : le silence des autorités qui sont souvent confrontées à des choix stratégiques difficiles, qui peuvent susciter des tensions ou des divergences et face à de telles réalités, les autorités préfèrent parfois éviter l’affrontement. Elles s’abstiennent de donner une directive claire, laissant ainsi au coordonnateur le soin de trancher. Ce silence est alors perçu par l’UGP comme une délégation implicite de pouvoir, une forme d’autorisation tacite pour agir.

Mais ce silence n’est pas une approbation. Il est le signe d’une gêne, d’une hésitation, ou d’une volonté de ne pas être associé à une décision potentiellement controversée. En s’arrogeant le pouvoir de décider à la place des maîtres d’ouvrage, les coordonnateurs sortent de leur rôle et endossent une responsabilité qui n’est pas la leur, c’est comme si, en retirant de l’argent à la banque, le guichetier se permettait de vous dire quoi en faire.

Cette confusion des rôles entraîne trois conséquences majeures :

1. Les projets deviennent des substituts des ministères: plutôt que de renforcer les capacités institutionnelles et de soutenir les politiques publiques, les projets finissent par imposer leur propre logique. Les maîtres d’ouvrage, censés être les pilotes des politiques sectorielles, deviennent des spectateurs de leur propre développement.

2. Les décisions sont déconnectées des priorités nationales: en l’absence de validation formelle des autorités, les choix effectués par les UGP peuvent s’éloigner des orientations stratégiques du pays. Ce qui devait être un appui au développement devient une source de confusion et de contradiction.

3. Les coordonnateurs deviennent des cibles de critiques: lorsqu’un projet échoue, lorsque les résultats ne sont pas alignés avec les attentes des bénéficiaires, c’est le coordonnateur qui est blâmé. Non pas parce qu’il a mal géré, mais parce qu’il a pris des décisions qui dépassaient son mandat.

Pour sortir de cette spirale, il est crucial de rappeler et de respecter le rôle réel des UGP :

Les coordonnateurs de projet sont des exécutants, pas des décideurs stratégiques, leur mission est de transformer les orientations fixées par les autorités en actions concrètes.

Les maîtres d’ouvrage doivent assumer leur rôle de pilotage. Ils sont les garants de la cohérence des projets avec les politiques nationales, leur silence ne doit jamais être interprété comme une délégation de pouvoir.

Les décisions stratégiques doivent être validées par les autorités. Qu’il s’agisse de redéfinir des priorités, de modifier des activités ou de réorienter des ressources, ces choix doivent faire l’objet d’un arbitrage clair.

Une charte de gouvernance des projets doit être établie. Elle préciserait les rôles, les responsabilités, et les limites de chaque acteur, évitant ainsi les dérives.

Les projets ne doivent pas devenir des entités autonomes, imposant leur logique et leurs choix. Ils sont des outils au service des politiques nationales, et non des substituts aux institutions. La confusion des rôles ne conduit qu’à des malentendus, des déceptions, et des échecs.

Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets

15/05/2025

Le coin du coordo🌐:

La detresse du coordonnateur

Dans les Unités de Gestion de Projet (UGP), une situation paradoxale se répète souvent. Les coordonnateurs, censés être les chefs d’orchestre, se retrouvent isolés, pris en étau entre les exigences institutionnelles, les attentes des autorités, et les règles strictes des procédures de projet. Cette solitude est souvent aggravée par une posture fréquente de certains collègues, notamment les consultants et spécialistes techniques.

“Chef, ça, c’est votre problème avec les autorités, moi, ce sont les règles, rien que les règles.”, combien de fois un coordonnateur a-t-il entendu cette phrase, lancée avec assurance par un spécialiste en passation des marchés, un responsable administratif et financier, ou un spécialiste en suivi-évaluation ?

Ce discours est simple, direct, et sécurisant pour celui qui le tient, sauf que pour le coordonnateur, il est dévastateur, il signifie que tout ce qui dépasse le cadre rigide des procédures devient une charge personnelle, un problème isolé.

Or, cette posture cache une profonde méconnaissance de la réalité des projets dans un environnement institutionnel complexe. Elle ne tient pas compte du fait que l’architecture institutionnelle des projets reste fortement liée aux logiques administratives, que les décisions ne sont jamais purement techniques, et que chaque refus, chaque “non” ou chaque “oui” doit être mesuré en fonction de ses impacts politiques et opérationnels.

Dans ce contexte, un “oui” dit au mauvais moment, ou un “non” exprimé de manière inappropriée, peut avoir des conséquences désastreuses. Un refus brutal peut créer des tensions avec les autorités de tutelle. Une acceptation sans condition peut ouvrir la voie à des exigences futures impossibles à satisfaire. Ce sont les mêmes autorités avec lesquelles il faut négocier, obtenir des dérogations, accélérer des processus, ou rattraper un re**rd.

Le coordonnateur se retrouve donc souvent pris entre deux feux : d’un côté, les autorités qui exigent des résultats et une flexibilité dans l’action ; de l’autre, des collègues techniques qui s’abritent derrière les règles, refusant de co-construire des solutions. Cette situation devient encore plus difficile lorsque ces mêmes collègues, qui se protègent derrière les procédures, viennent ensuite solliciter une intervention du coordonnateur pour accélérer une validation, obtenir une exception ou contourner un blocage.

Cette dynamique crée un climat de méfiance et de frustration. Le coordonnateur devient le porteur des problèmes, celui qui doit justifier, expliquer, négocier, sans soutien réel de son équipe. Il est attendu comme un magicien, capable de transformer les blocages en solutions, tout en respectant les règles, en apaisant les autorités, et en maintenant la cohésion de l’équipe. Mais comment y parvenir lorsque ceux qui devraient être ses alliés deviennent eux-mêmes des obstacles ?

Cette situation met en lumière une réalité simple mais ignorée : la culture de collaboration au sein des UGP est souvent défaillante. Les experts techniques, coupés des réalités institutionnelles et des contraintes politiques, se réfugient dans le confort des procédures. Le coordonnateur, lui, navigue entre les pressions externes et les résistances internes. Il ne lui reste que la responsabilité des décisions, sans toujours disposer du pouvoir de les faire accepter.

Pour sortir de cette spirale, trois principes doivent être redéfinis au sein des unités de projet :

1. La co-construction des solutions. Les collègues techniques doivent comprendre que leur rôle ne se limite pas à appliquer les règles, mais à adapter les solutions pour garantir l’atteinte des objectifs.

2. L’éducation à la réalité institutionnelle: une formation régulière sur les enjeux politiques, les attentes des autorités et les conséquences des décisions doit être intégrée aux pratiques de gestion des UGP.

3. La responsabilisation partagée: chaque membre de l’équipe doit comprendre que la réussite du projet repose sur une intelligence collective, et non sur des cloisonnements techniques.

Le coordonnateur n’est pas un magicien. C’est un leader de solutions. Mais pour réussir, il a besoin d’une équipe qui accepte de réfléchir, de s’adapter, et de construire avec lui. Sans cette culture de collaboration, il n’y a que des îlots de compétence sans impact.

Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets

15/05/2025

Le Coin du Coordo🌐:

Le diagnostic des compétences, une nécessité oubliée pour un renforcement des capacités pertinent

Le renforcement des capacités est souvent présenté comme une priorité dans les unités de projet. Chaque année, des budgets conséquents sont mobilisés pour former les équipes, renforcer leurs compétences, améliorer leur performance. Des millions de francs guinéens sont dépensés, des sessions de formation sont organisées dans des destinations prestigieuses comme le Canada, la France ou les États-Unis. Mais une question cruciale demeure : ces formations répondent-elles réellement aux besoins des projets ?

En réalité, il arrive trop souvent que le choix des thèmes de formation, des destinations et même des centres soit déterminé par tout autre chose que les intérêts de la mission. Derrière les intitulés formels, se cachent souvent des agendas personnels, des prétextes de voyage, des programmes privés déguisés en besoins institutionnels. Le renforcement des capacités devient un alibi pour justifier des déplacements, une légitimation d’initiatives personnelles. Et ce phénomène n’est pas anecdotique. Il est au cœur de l’inefficacité des programmes de formation.

Le problème commence dès l’identification des besoins. Plutôt que de partir d’un diagnostic rigoureux des compétences, qui analyse les écarts entre les fonctions attendues, les profils des agents, leurs capacités réelles et les exigences des postes, on laisse souvent les intéressés eux-mêmes déterminer leurs besoins. Le spécialiste en passation des marchés exprime son désir de suivre une formation sur les marchés publics… en France. Le spécialiste en suivi-évaluation demande une session d’initiation au suivi-évaluation… au Canada. Le responsable administratif et financier souhaite se former à la gestion budgétaire… aux États-Unis. Des thèmes souvent basiques, parfois élémentaires, qui en réalité devraient être des prérequis à leur recrutement.

Mais pourquoi cette situation persiste-t-elle ? Parce que le processus de sélection des formations est capturé par des intérêts personnels, et non basé sur une analyse des besoins de l’unité. Pire, les centres de formation sont parfois choisis par les bénéficiaires eux-mêmes, transformant le coordonnateur en distributeur de “cadeaux de formation”. Des rumeurs circulent, des perceptions de favoritisme se développent, et la crédibilité du dispositif de renforcement des capacités s’effondre.

Pourtant, la solution est simple, mais exigeante. Tout doit commencer par un diagnostic des compétences, mené de manière objective, sous la supervision du responsable administratif et financier (RAF), qui est en réalité le responsable des ressources humaines dans l’unité de projet. Ce diagnostic doit identifier :

Les compétences requises pour chaque poste.

Les compétences effectivement détenues par chaque agent.

Les écarts de compétences entre ce qui est attendu et ce qui est disponible.

À partir de cette analyse des écarts, un Programme de Renforcement des Capacités (PRC) doit être élaboré, avec des orientations claires, des thèmes pertinents, et des centres de formation rigoureusement sélectionnés en début d’année, sur la base de critères objectifs (coûts, qualité des modules, pertinence par rapport aux besoins identifiés).

Il ne devrait plus être possible pour un agent de choisir lui-même sa formation. Le RAF, avec l’aval du coordonnateur, doit s’assurer que chaque formation répond aux besoins du projet, et non aux préférences individuelles. C’est une question de cohérence, d’efficacité, et de transparence. Car tant que le PRC restera un prétexte pour justifier des voyages, les millions dépensés n’apporteront aucun impact réel sur la performance des équipes.

Ce diagnostic des compétences est d’autant plus crucial qu’il permet non seulement de former les agents, mais aussi de réajuster les recrutements, de mieux définir les profils, et de garantir que les projets disposent de capacités réellement alignées sur leurs ambitions. Il est temps de sortir de la culture du voyage de formation, pour entrer dans celle de la compétence démontrée et vérifiable.

— Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets.

15/05/2025

Coin du coordo🌐:

Le coordonnateur de projet — au-delà des faux-semblants, pour une charte nationale

Dans de nombreuses unités de projet, la figure du coordonnateur suscite souvent des perceptions ambiguës. Tantôt perçu comme un relais des partenaires financiers, tantôt considéré comme un fonctionnaire détaché des réalités locales, il finit par incarner un rôle incertain, tiraillé entre des attentes contradictoires. Cette confusion n’est pas anodine, et elle trouve ses racines dans un glissement progressif de son langage et de ses postures.

Trop souvent, le coordonnateur se réfugie derrière un jargon technique qui tourne autour des termes comme “avis de non-objection”, “le bailleur”, “TTL”, “les règles du bailleur”. Ces expressions, omniprésentes dans ses échanges, finissent par donner l’impression qu’il est davantage l’ambassadeur des exigences externes que le promoteur des intérêts nationaux. Pire, il en vient à apparaître comme un agent de conformité aveugle, plus soucieux de respecter les directives que de rechercher des solutions adaptées aux réalités locales.

Cette perception m’est revenue en pleine conscience en mars 2020, lors d’une réunion avec Madame la Ministre du Plan et du Développement Économique (MPDE). Je m’étais lancé dans une longue explication des règles et procédures à suivre avant la signature de l’ordre de mission d’un cabinet. Je rappelais, avec une précision presque académique, les étapes, les validations nécessaires, les conditions de conformité. Madame la Ministre m’écoutait attentivement, sans m’interrompre. Puis, lorsque j’ai enfin terminé, elle m’a posé une question simple mais percutante :

“D’accord, Monsieur Bah. Maintenant, la solution est où dans votre liturgie procédurale ? La solution que vous êtes supposé m’apporter ? Éloignez-vous de la culture des procédures pour adopter la culture des solutions. On ne vous désigne pas pour nous enseigner les règles, mais pour les exploiter et nous trouver des solutions.”

Cette phrase, directe mais bienveillante, a été une révélation. Elle m’a rappelé que le coordonnateur de projet n’est pas le gardien des règles. Il est l’architecte des solutions. Sa mission ne se limite pas à veiller au respect des normes, mais à garantir que ces normes permettent d’atteindre les objectifs fixés.

Or, cette mission est souvent trahie par une culture administrative figée, où les procédures deviennent des fins en soi. Le coordonnateur, au lieu d’être un facilitateur de solutions, se mue en gardien des blocages. Il devient celui qui explique pourquoi on ne peut pas avancer, plutôt que celui qui cherche comment avancer malgré les contraintes.

C’est pourquoi il est urgent de redéfinir son rôle et d’encadrer sa mission par une Charte Nationale du Coordonnateur de Projet. Une charte qui rappellerait que :

-Les principes fondamentaux de la fonction sont la neutralité, la transparence et la responsabilité.

-Les outils de gouvernance à utiliser doivent favoriser la prise de décision, et non l’obstruction.

-Les référentiels et standards doivent être des points de repère, non des barrières.

-Les compétences minimales doivent inclure la résolution de problèmes, la négociation et la communication.

-Les risques à éviter incluent la dépendance excessive aux directives externes, l’isolement dans les procédures et l’incapacité à adapter les règles aux besoins réels.

En fin de compte, être coordonnateur, ce n’est pas seulement connaître les procédures. C’est savoir les utiliser pour produire des résultats, pour débloquer les situations, pour construire des solutions durables. C’est cette culture des solutions qu’il faut promouvoir.

— Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets

15/05/2025

Coin du coordo🌐:

Passer de la logique des livrables à celle de la transformation au sein des Unités

Transformer les modes de fonctionnement des unités de projet est devenu une nécessité urgente. Trop souvent, nous restons prisonniers d’une approche transactionnelle, centrée sur la production de livrables, la conformité aux procédures, et la répétition mécanique des tâches. Cette logique, bien qu’opérationnelle, reste limitée dans son impact. Elle produit des résultats, mais rarement de la valeur. Elle exécute, mais transforme peu.

Pourtant, l’ambition initiale de tout projet est claire : impulser un changement, produire un effet durable, résoudre un problème collectif. Mais entre la volonté, les moyens, et la réalité de mise en œuvre, se dresse une trilogie désarticulée.

On élabore des TDR très détaillés, précisant les rôles fonctionnels. On recrute sur la base de CV calibrés, alignés avec des grilles standardisées. Et l’on attend de ces équipes qu’elles accomplissent une mission de transformation, alors même que les compétences réelles, les postures, et les capacités de coordination ne correspondent pas toujours aux exigences du mandat. Ce décalage — discret, mais profond — est souvent invisible dans les bilans, mais bien présent dans les résultats. On suppose qu’à force de faire, on finira par bien faire. Hélas, non.

Car un projet bien conçu sur le papier peut échouer s’il est porté par une gouvernance institutionnelle inadaptée. La logique projet est alors noyée dans les lenteurs du fonctionnement administratif classique. Prenons un exemple vécu : un dossier technique, sans enjeu particulier, est prêt. Mais il reste bloqué plusieurs jours — parfois des semaines — simplement parce qu’il faut passer par un chef de section, puis un chef de division, puis un directeur adjoint, en attendant que “la nationale” autorise l’introduction du document. Le parapheur devient un corridor de lenteur, et l’audience une épreuve. Résultat ? Le mouton prévu pour le baptême de Moussa n’est livré que le jour de son mariage.

Face à cela, le rôle du coordonnateur est déterminant. Il ne peut être simple superviseur de flux administratifs. Il doit exercer un regard critique sur les processus, les méthodes, les rôles, et les postures. Il doit s’assurer que les compétences et les exigences ne servent pas les procédures, mais bien les objectifs du projet. Il doit rappeler que les fonctions ne sont pas une fin, mais un moyen, et que la quête de résultat passe par l’anticipation, la fluidité et la responsabilisation collective.

Il faut également se méfier de la “tyrannie des composantes”. Trop souvent, les chefs de composantes fonctionnent en silos, érigent des murs entre les activités, défendent leur périmètre comme une chasse gardée. Ils deviennent un frein à la synergie, au lieu d’être des facilitateurs. La coordination efficace repose sur une approche partagée, où l’expertise prime sur la hiérarchie, et l’intelligence collective sur les lignes de pouvoir.

Passer à une approche transformatrice, c’est cultiver une logique de valeur ajoutée. C’est analyser les angles morts, fluidifier les parcours de décision, libérer les talents, et mettre les outils au service du résultat — non l’inverse. Ce n’est qu’à ce prix que nos projets pourront sortir du cycle de la répétition fonctionnelle pour entrer dans celui du progrès réel.

— Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets

15/05/2025

Coin du cordo🌐: Comment résister sans rompre, une délicate équation.

Les periodes d’évaluation des marchés publics sont souvent les plus exposées. Tout coordonnateur vous dira que le seul fait de publier un AMI ou une SMI est une source de sollicitations et de pressions à n'en pas finir. Un moment difficile et source de stress permanent, difficile puisque c'est à cette periode que les procédures formelles croisent les sollicitations informelles, les règles se heurtent aux réseaux, et parfois, de vieux amis réapparaissent. Ils se souviennent de vos liens passés, vous appellent, vous félicitent, puis, subtilement, vous demandent un “petit appui” pour “faire passer leur dossier”. Ils savent pourtant que les marchés publics sont soumis à des règles de compétition, mais ce qu’ils attendent de vous, c’est un passe-droit.

Refuser peut sembler brutal, ssuf qu'accepter, c’est aussi trahir sa mission, il faut donc résister avec calme, rester professionnel, éviter toute ambiguïté, en refusant de donner l'impression que l’on peut influencer le choix final. Car une seule faille, un mot de trop, un signe d’ouverture, et l’on perd sa neutralité, sa crédibilité, et souvent le respect de son environnement.

Dans ces moments, mieux vaut décevoir discrètement que compromettre durablement. L’éthique ne fait pas de bruit, mais elle construit la réputation qui vous protège pour longtemps.

— Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets

15/05/2025

Coin du coordo🌐:

Réconcilier les fonctions de support, un défi silencieux mais vital pour l'intégration des projets.

Dans toute unité de projet, les fonctions de support, notamment le SSE, la passation des marchés et la gestion financière, jouent, à n'en pas douter, un rôle fondamental, même si elles sont souvent confrontées à une absence de reconnaissance pleine et à des difficultés d’articulation qui contribuent à freiner la synergie attendue dans la mise en œuvre opérationnelle. Ce décalage devient encore plus visible lorsque les projets s’inscrivent dans des enjeux de transformation institutionnelle, dont l’UCEP est une parfaite illustration, ou de réponse sociale urgente, comme c’est le cas des projets de filets sociaux productifs.

En effet, le suivi-évaluation cherche généralement à imposer une culture structurée autour des indicateurs, des cadres de résultats, des rapports d’étape et des rythmes de collecte. Cependant, cette exigence de cadence analytique se heurte souvent à la temporalité du spécialiste en passation des marchés, qui opère dans un univers marqué par les procédures, les validations multiples et des exigences réglementaires souvent peu partagées par les autres membres de l’équipe. Il n’est pas rare d’observer un écart de trois à quatre semaines entre l’intention d’acheter un service et la formalisation complète du dossier, créant ainsi une distorsion dans la planification des activités.

Parallèlement, le responsable administratif et financier se retrouve au carrefour de toutes les tensions. Il déplore régulièrement que les dépenses programmées ne soient pas déclenchées à temps, que certaines sollicitations n’aient pas été prévues dans le plan de décaissement, ou que d’autres aient été mal justifiées. Face à ces contradictions, il est perçu par certains collègues comme un frein, un « bloqueur », voire comme celui qui « complique les choses », alors qu’il tente simplement de faire respecter les principes d’éligibilité et de traçabilité. Cette posture de rigueur devient vite inconfortable lorsque les frustrations ne sont pas exprimées et que les incompréhensions s'accumulent.

Dans ce contexte, le coordonnateur porte une triple responsabilité. Il doit, d’une part, veiller à la qualité technique des livrables ; d’autre part, maintenir un climat de travail apaisé entre les services ; et enfin, garantir que les ressources nécessaires sont mobilisées à temps. Ce tiraillement est d’autant plus éprouvant qu’il se déroule dans un environnement parfois marqué par l’isolement des fonctions, le cloisonnement des savoirs et une forme de compétition implicite pour l’influence sur les décisions.

Prenons un exemple : un dossier d’acquisition est planifié dans le chronogramme depuis plusieurs mois. Le spécialiste en suivi-évaluation alerte sur le re**rd dans le démarrage des activités liées. Le responsable financier, lui, s’inquiète d’un décaissement anticipé sans justification suffisante. Le spécialiste en passation rappelle que certains documents de référence manquent ou qu’une exigence du manuel de procédures n’a pas été respectée. Chacun a raison, à sa manière, mais l’absence d’une vision partagée et d’une dynamique de co-construction transforme un simple re**rd technique en blocage de projet.

Dans ce type de situation, trois leviers peuvent améliorer la dynamique collective. Premièrement, établir une culture de travail fondée sur l’interdépendance fonctionnelle, où chaque acteur comprend que sa performance est liée à celle des autres. Deuxièmement, organiser régulièrement des points d’ajustement interfonctionnels, permettant d’identifier les frictions avant qu’elles ne deviennent conflictuelles. Troisièmement, renforcer les capacités croisées, en exposant chaque service aux contraintes et réalités des autres, pour favoriser l’empathie professionnelle et la solidarité technique.

Car in fine, aucun projet ne peut réussir durablement si les fonctions de support évoluent en silos, sans reconnaissance ni dialogue. La qualité d’un projet ne réside pas seulement dans la conformité aux procédures ou dans l’atteinte des résultats, mais aussi dans la capacité à travailler ensemble, avec confiance, responsabilité et intelligence collective.

— Abdoulaye Wansan Bah
Spécialiste en Gestion des Projets

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15/05/2025

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