Harmony&Business

11/03/2016

Вы можете представить себе орбитальную станцию, которую запускают просто для того, чтобы она летела в космос? А океанский лайнер, который отправляют в путешествие, чтобы он просто плыл? Вряд ли такое возможно. И у космической станции, и у корабля есть четкие цели, причем они известны задолго до того, как производят запуск в космос или отдают швартовые канаты.

Если же говорить о бизнесе, то, к сожалению, достаточно часто компании либо вообще не формулируют целей, либо оперируют такими неконкретными вещами, как «увеличить прибыль», «сработать быстрее конкурентов», «улучшить производство» и т. п. В итоге, если вернуться к аналогии с кораблем, лайнер на полном ходу идет в открытый океан, стараясь при этом двигаться быстрее и стремительнее, чем кто-то…

Какими должны быть цели

Some ImageДля того чтобы достичь цели, важно четко понимать, куда, с какой скоростью и каким образом нужно двигаться. Если бы стрелкам вместо так называемой десяточки предлагали стрелять «в том направлении», точно поразить мишень вряд ли было бы возможно. Именно поэтому любая цель должна быть четкой, конкретной и измеримой.

Применяя перечисленные принципы, любую аморфную цель можно сформулировать грамотно. Так, например, весьма расплывчатой цели «найти склад» с помощью указанных принципов можно придать следующий вид: «В срок до 23 февраля 2013 года найти складское помещение (площадью от 500 до 550 м2), располагающееся в Центральном районе города Энск, и заключить договор найма данного помещения с арендной платой не более 100 000 руб. в месяц без учета НДС».

Горизонт планирования

Все цели компании можно разделить на долгосрочные (три-пять лет), среднесрочные (один-три Some Imageгода), краткосрочные (от месяца до года). Иногда их именуют стратегическими, тактическими и оперативными соответственно. Хорошо, когда планирование осуществляется в каждом из указанных временных диапазонов, однако, особенно важны стратегические цели.

Если горизонт планирования компании содержит ориентиры на несколько лет вперед, то накопление и использование ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных целей организации. Если же долгосрочные цели отсутствуют, то ресурсы компании расходуются хаотично и произвольно – в угоду сегодняшней моде или интересам отдельных лиц.

Области постановки целей и планирования

Some ImageОчень часто цели компании касаются только сферы продаж: увеличить количество сделок, освоить соседний региональный рынок, привлечь новых клиентов, «перебить» конкурентов и т. п. Безусловно, продажи являются одним из самых важных аспектов бизнеса, однако ограничиваться только ими, пожалуй, неправильно. В любом бизнесе есть и другие сферы, которым нужно уделять внимание, то есть следует ставить цели не только в области продаж, но и в сфере финансов, производства, сервиса, управления персоналом и т.п.

Практический пример. Одна компания, занимающаяся торговлей строительными материалами, поставила цель организовать продажи своей продукции на определенную (весьма амбициозную) сумму в месяц. Ответственным за достижение цели был назначен руководитель коммерческого отдела. Он приложил массу усилий, и количество договоров поставки, заключаемых его сотрудниками, выросло в несколько раз. Вот только в качестве дополнения компания столкнулась с тем, что сотрудники склада и отдела доставки захлебнулись работой, поскольку количество обязательств, взятых фирмой перед клиентами по договорам поставки, не соответствовало ее возможностям в плане логистики, финансов и т. п. В итоге начались конфликты с поставщиками, клиентами и транспортными компаниями. Кроме того, в несколько раз возросла дебиторка компании (в том числе просроченная и сомнительная по взысканию).

Распространенные ошибки при постановке целей

Достаточно часто организации, только приступающие к формализации своих целей, допускают Some Imageнесколько типовых ошибок. Среди наиболее часто можно выделить три.

Ошибка первая: компания ставит перед собой цели, которые практически уже достигнуты. Ценность такого планирования только в том, что можно поставить галочку – цели достигнуты. Однако реально оно ничем не помогает бизнесу. Одной из наиболее значимых причин такого подхода к постановке целей является неверие руководства в их достижение, то есть отсутствие веры как в собственные силы, так и в возможности персонала.
Ошибка вторая: компания ставит цели, которые конфликтуют между собой (либо требуют большого количества ресурсов, а их недостаточно для достижения нескольких целей сразу, либо задают разнонаправленные векторы движения компании). Причина такой ситуации, как правило, заключается либо в желании достичь всего и сразу, либо в неспособности расставить приоритеты
Ошибка третья: постановка целей, на достижение которых никто не работает. Все цели компании необходимо трансформировать в подцели и задачи, причем важно, чтобы на достижение каждой из них работало соответствующее структурное подразделение либо должностное лицо компании. Если же цель формализована, но нет ответственного за ее реализацию, то в 99 % случаев она не достигается.

Как не допустить банальных ошибок при постановке целей и грамотно их составить для Вашей компании расскажет Алексей Молвинский на семинаре «Сквозная система планирования компании: от стратегических целей до оперативных результатов» 25-26 марта в Самаре.

Постановка целей – не окончание процесса планирования, а его начало

Обеспечив постановку целей, многие руководители и собственники облегченно вздыхают: мол, наконец-то «революция, о которой так много говорили большевики, свершилась». Однако на самом деле формализация компанией своих целей – это не завершение процесса планирования, а только его начало.
На семинаре Алексея Молвинского Вы узнаете не только как грамотно поставить цели, но и как правильно планировать бюджет, ставить текущее оперативное планирование, как анализировать результаты своей деятельности на основании запланированных целей и т.д.

А напоследок…
небольшой фрагмент из книги «Алиса в Стране Чудес» Льюиса Кэрролла:

Some Image– Чеширский Котик, – обратилась она к Коту очень осторожно, поскольку не знала, как он отнесется к ее словам. Кот же только еще шире улыбнулся.
– Уф-ф! Пока доволен, – подумала Алиса и продолжила уже увереннее. – Вы не подскажете, как мне выбраться отсюда?
– Это смотря куда ты хочешь добраться, – с улыбкой ответил Кот.
– Да мне уж все равно, – вздохнула Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – промурчал Кот.

Если собственник и/или руководитель не ставит целей, то он либо не знает, куда вести компанию, либо ему все равно, что с ней будет.

Если Вам дорога компания, Вы хотите для нее достойного будущего, то обязательно ставьте цели, и делайте это грамотно.

А семинар Алексея Молвинского «Сквозная система планирования компании: от стратегических целей до оперативных результатов» 25-26 марта поможет Вам разобраться с этим.

На семинаре Вы пошагово разберете процесс постановки целей компании и планирования.

Приглашаем Вас на семинар
Алексея Молвинского
«Сквозная система планирования компании: от стратегических целей до оперативных результатов»
25-26 марта (г. Самара)

(846) 212 95 55
www.hb-at.ru

10/03/2016

Клиенты не уходят в никуда: потерянный Вами клиент сегодня - это клиент Вашего конкурента завтра

Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: ТНП; продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам.

С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами, потребности покупателя меняются активно. Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре / услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания). Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.

Корпоративный стандарт обслуживания - это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это - часть корпоративной культуры, маркетинговой и кадровой деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания - закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные задачи стандартов обслуживания КЛИЕНТОВ следующие:

1. Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных / стандартных действий или ситуаций.

3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Разработка и внедрение Стандартов.

На ДАННЫЙ Момент НЕ СУЩЕСТВУЕТ единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании.
Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций.

Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.
Процесс создания стандартов - процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.

Выгоды применения Стандарта очевидны:

1. Копилка опыта: необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.

2. Контроль и мотивация: обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением.

3. Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров

4. Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки (стратегия на опережение).

5. Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

6. Доверие клиентов: стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело.

Другими словами, стандарт задает идеальный образ работы персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность предприятия.

Разработка фирменных стандартов, скриптов для менеджеров по продажам являются одной из наших основных услуг. Вы можете заказать разработку корпоративной культуры и фирменных стандартов для своей компании. Для того, чтобы подробнее узнать об услуге, свяжитесь с нами.

(846) 212 95 55
www.standart-raboty.ru

Мы разрабатываем стандарты работы ваших сотрудников, экономя ваше время на их обучение.

09/03/2016

16-17 марта в рамках VIII Международного форума «Самарская платформа развития бизнеса» состоятся мероприятия федерального проекта «Франчайзинг.Регионы».

18/02/2016

09/02/2016

Сейчас не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Стандарты для каждой компании - уникальны, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Каковы же основные подходы, используемые для написания стандартов? У каждой компании так или иначе есть свои правила, которые, зачастую, как легенды и семейные традиции, передаются «из уст в уста» или бывают «негласными». Наиболее правильным является наличие в компании стандартов в виде официальных документов, обязательных к исполнению всеми сотрудниками. Только при наличии продуманных и реально действующих стандартов магазин ил торговая сеть может претендовать на высокое качество обслуживания покупателей.

Стандарт – это внутрикорпоративный документ, где содержатся формализованные конкретизированные требования. Some Image

В случае, если стандарт описывает работу персонала – требования предъявляются к действиям, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время и в типичных ситуациях.
Стандарт обслуживания клиентов – часть стандарта работы персонала, относящаяся к непосредственному взаимодействию с клиентами.

Алгоритм разработки стандартов работы персонала и обслуживания клиентов

1.Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

Схема Траута: конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

• соотношение «цена-качество» наиболее важные для потребителя параметры за минимальные деньги;
• позиция «лучший по продукту» предполагает, что продукт обладает уникальными качеством по одному или нескольким параметрам;
• стратегия «близость к потребителю» предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту.

Требования к стандартам:

• если компания реализует стратегию «соотношение цена — качество», то важны стандарты, Some Imageпомогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта;
• если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются;
• если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании — индивидуальное решение проблемы клиента, — продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

2. Рассмотреть орг.структуру. Важно учитывать следующие моменты:

• Стандартизации в первую очередь подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер;
• чем больше самостоятельности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стандарты.

3. Описать видение «идеального обслуживания»Some Image

На данном этапе важно сформировать 2 типа видений:
• Видение «идеальной» организации в целом;
• видение «идеальной» работы персонала.

Для формирования видения необходимо мнение 3-х сторон:
• Собственники и руководители компании. Методы: мозговой штурм, групповая дискуссия, совещание.
• Сотрудники, осуществляющие обслуживание клиентов. Методы: мозговой штурм, ролевая игра «клиент компании», анализ результатов исследований качества обслуживания, сравнительный анализ с конкурентами.
• Клиенты. Методы: интервью, анкетирование «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

Для выявления преимуществ перед конкурентами также можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента.

4. Выделить блоки требований, которые относятся ко всем сотрудникам.

Разделы:
1. Общие стандарты поведения сотрудников
2. Обращение клиентов с просьбами и жалобами
3. Телефонный этикет
4. Отношения с руководителем
5. Отношения с коллегами
6. Порядок действий в нештатных ситуациях и форс-мажорах

Кроме того, если стандарт имеется, например, для продавцов, в него необходимо включить требования разговора с клиентом для повышения эффективности продаж и расширения среднего чека.

5. Разработка стандартов требует формирования рабочей группы, куда обязательно должны входить:

1. Руководитель подразделения, в которое входит сотрудник, для которого пишется стандарт;
2. сотрудник, на чью должность пишется стандарт;
3. руководитель проекта по разработке стандартов;
4. эксперт по разработке стандартов;
5. корректировщик;
6. бизнес-аналитик.

Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.

Разработка стандартов – это сложно, ответственно, и, главное, нужно. Стандарты – это то, что поможет Вашему бизнесу окрепнуть и показать всем Ваши конкурентные преимущества. Порой подобные разработки важной документации напоминают бесконечный ремонт в квартире: долго, трудозатратно и постоянно кого-то что-то не устраивает.

Команда академии тренингов Harmony&Buisness поможет Вам описать стандарты Вашей компании качественно, грамотно и в ограниченные сроки. Наши эксперты – настоящие профессионалы своего дела.

Заказать пример стандарта и узнать стоимость Вы можете прямо сейчас!

(846) 212 95 55
www.standart-raboty.ru